こんにちは。ピットインプロジェクト代表の宮下和也です。
年間で100人以上の経営者の方とお話ししていますが、ご相談の入り口はだいたい似ています。
売上は伸びているし、人も増えた。それなのに社長がいちばん忙しい。
何かがおかしい気がするけれど、どこがおかしいのか分からない・・・
そういうときに崩れかけているのは、たいてい攻めの側ではありません。守りの側です。
バックオフィスの重要性は、ここにあります。
余裕ができてから整えるものではなく、成長そのものに耐えるための土台だからです。
今日は、成長企業においてバックオフィスがどんな役割を担っているのか、なぜ守りの弱さが経営リスクに直結するのか、そして何から手をつければいいのかを書いていきます。
【↓↓忙しい方のための目次です↓↓】
バックオフィスは「事務」ではなく、経営判断の土台
バックオフィスと聞くと、給与計算、契約書の管理、社会保険の手続き。そんな業務を思い浮かべる方が多いと思います。
どれも欠かせない仕事です。ただ、それは役割の一部でしかありません。
本質的な役割は、経営者が正しく判断するための情報の土台をつくることにあります。
たとえば経理。
日本の多くの会社で、経理は数字を入力する役割にとどまっています。けれど本来の機能は、お金の流れをつかんで整えることです。入金をいかに早め、出金をいかにコントロールするか。
この循環が整うほど手元資金に余白が生まれ、その余白が採用や投資の判断を可能にします。
数字を入力する担当者はいる。けれど、数字の危うさを経営者に届ける仕組みがない。支払いが行き詰まる会社の内側を見にいくと、たいていこの状態になっています。
誰かがサボっていたわけではありません。声を上げる役割が、そもそも誰にも割り当てられていなかった。ただそれだけのことです。
人事も同じ構造です。評価制度がなければ、社員は何を目指せばいいのか分かりません。採用基準が曖昧ならミスマッチは増え続けます。教育の仕組みがなければ5年後の戦力は育ちません。
これは管理業務ではなく、会社の未来を左右する経営課題だと私は考えています。
バックオフィスへの投資とは、人を増やすことではありません。
経営を見える化して、判断の質を上げることです。
なぜ成長フェーズで「守りの弱さ」が表面化するのか
会社が小さいうちは、バックオフィスが未整備でも事業は回ります。
社長が全体を把握できていて、問題が起きても自分で火消しができるからです。
ところが売上が20%・50%と伸びていくと、前提が変わります。受け皿が整わないまま成長した組織はどこかで必ず歪みます。
以前ご支援した店舗型サービス業の会社では、拡大に集中するあまり管理体制が手つかずのまま数年が経っていました。
きっかけは、一人の退職です。そこから連鎖的に人が抜けて、在籍者は半分近くまで減りました。
人が減れば当然売上は落ちます。ところが固定費と支出の水準は、成長期のまま据え置かれたままでした。
資金繰りは一気に苦しくなります。立て直しには、資金繰りの再構築・採用フローの見直し・教育体制の再設計と、膨大な時間とコストがかかりました。
経営でいちばんコストが高いのは、問題が起きてから対処することです。
そして同じことが、規模の順番でやってきます。10名を超えたあたりで情報共有が崩れ、20名を超えたあたりで評価と権限が崩れる。順番はおおむね決まっています。
だから「このまま人が増えたら、管理が破綻する気がする」という社長の予感は、たいてい当たります。まだ何も燃えていない段階で連絡をくださる方がいますが、そういう会社がいちばん安く済んでいます。
なぜ部分最適では解決しないのか
ある企業から「採用がうまくいかない」というご相談をいただいたことがあります。
ただ、現場を見ていくと本当の課題は採用ではありませんでした。
問題は離職率でした。
現場マネジメントに課題があって、採っても定着しない。底の抜けたバケツに水を注ぎ続けているような状態です。ここで募集を増やしても、採用コストが増えるだけで何も変わりません。
こういう場面で、多くの会社は部分最適に向かいます。採用支援会社に相談すれば募集の強化を、IT支援会社に相談すればシステムによる省力化を提案されます。
どれも間違いではありません。ただ、相談相手が自社の商品を持っている以上、解決策はその商品の範囲に収束します。これは相手が不誠実なのではなく、構造としてそうなるということです。
必要なのは、領域を横断して全体を見渡し、どこから整えるかを決めることです。
そして決めて終わりにせず、運用が回るところまで一緒に手を動かすことだと思っています。
経理は税理士・労務は社労士・戦略はコンサルティング会社・実務はBPO。普通はこう分けて発注します。
けれど、離職の根がマネジメントにあって、その根が情報共有の設計にあって、さらに社長依存の構造につながっているとしたら。
分野ごとに切り分けた専門家では、その”あいだ”が埋まりません。
そして埋まらなかった”あいだ”の統合作業は、最終的に社長の手元へ戻ってきます。
専門家に囲まれているのに社長がいちばん忙しい会社は、この構造で生まれています。
売上規模だけでは、会社の価値が決まらないのはなぜか
M&A・事業承継・組織拡大を少しでも視野に入れているのであれば、管理体制の整備は避けて通れません。会社の価値は売上だけでは決まらないからです。
M&Aのデューデリジェンスでは、おおむね次の観点が確認されます。
- 売上と利益が成長、もしくは継続できる状態にあるか
- 組織が安定しているか
- リスク管理が適切に行われているか
診断領域は人事・財務・事業・法務・ITと多岐にわたります。売上規模は大きいにもかかわらず、組織の不安定さや管理体制の弱さを理由に企業価値を下げてしまうケースは実際に起きています。
逆にバックオフィスが整っている会社は、社長が不在でも回る仕組みを持っています。それ自体が資産です。これは売却を検討しているかどうかとは関係がありません。
仕組みが整えば、経営者は未来を考える時間を確保できます。人に依存するのではなく仕組みで回る。それが組織としての耐久力になります。
どこから整えればよいのか
整備は、順番を間違えると徒労に終わります。
よくあるのは制度だけが先に増えていき、現場で使われないまま形骸化してしまうケースです。
そこで最初に必要なのは、現在地の可視化です。
ピットインプロジェクトでは、独自のチェックリスト240項目を用いて、人事・労務・総務・IT・法務・経理財務・会社戦略・マーケティングの各領域を横断的に洗い出すところから支援を始めます。
どの機能が動いていて、どこが空白なのかを一覧にすると、優先順位は自然と決まります。
そのうえで、常時3つ程度のプロジェクトを並行して進め、ひとつが完了すれば次が始まる。この繰り返しで、会社の土台が順番に整っていきます。
重要なのは、支援が終わる頃に社内へ仕組みと人が残っていることです。外部が手を動かしている間も、並行して社内の担当者を育てていく。
外部人材の活用は、外部に依存し続けるためのものではなく、社内に管理機能を育てるための手段です。
まとめ
バックオフィスは、余裕ができてから整えるものではありません。
事業を伸ばすために、最初から必要な土台です。
- バックオフィスの本質は事務処理ではなく、経営判断の情報基盤をつくること
- 成長は、管理体制の弱さを遅れて露出させる
- 分野ごとの部分最適では、領域の”あいだ”に落ちた課題は解決しない
- 管理体制の整備は、そのまま企業価値につながる
- 着手の第一歩は、現在地の可視化
問題が大きくなってから対応するのではなく、成長に耐えられる状態を先につくっておく。
守りを整えることが、結果として攻めを最大化します。
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よくあるご質問
Q. バックオフィスの整備は、何名くらいの規模から必要ですか？
A. 従業員10名前後から検討をおすすめしています。組織の課題は規模の順番で発生するため、20名を超えてからの着手では、すでに起きた問題の処理から始めることになります。小規模なうちに着手するほど、設計にかかる時間もコストも抑えられます。
Q. 税理士や社労士に依頼しているのですが、それでは不十分でしょうか？
A. 不十分ということではなく、役割が異なります。各士業はそれぞれの専門領域を担う存在です。一方で、給与計算の結果を経理処理につなぐ、採用決定から契約・社会保険・備品手配までを漏れなく走らせるといった領域間の統合は、どの専門家の担当範囲にも入りません。発注先が増えるほど、この統合と品質管理の負荷は経営者に集まります。
Q. 何から手をつけるべきか分かりません。
A. まず現在地の可視化から始めることをおすすめします。人事・労務・総務・IT・法務・経理財務・会社戦略・マーケティングの各領域について、機能しているか、担当者がいるか、仕組みとして残っているかを洗い出すと、着手すべき順番が見えてきます。
Q. コンサルティングや事務代行とは何が違いますか？
A. 立場と範囲が異なります。コンサルティングは提言を、事務代行は指示された作業を担います。ピットインプロジェクトは、経営方針にもとづいて仕組みの構築から実行・定着までを横断的に担う立場です。助言、並走、実務の巻き取り、採用からの設計という4つの形を、課題ごとに使い分けます。
